经营管理最大的误区，就是一切都要清晰明白，不能有半点含混。于是，美国麦当劳、肯德基的管理，被中国人瞄上了。好利来的罗红，不惜重金从麦当劳和肯德基挖来高管，期待来一点管理上的突破。可事与愿违，明细的管理，把人变成了机器，却让员工找不到北了。看着迷茫而低落的员工，罗红依然摒弃了冷漠与算计，重新回到了心灵，回到了人性的万花筒。
摔倒了再爬起来的史玉柱，痛定思痛，同样感觉先前无微不至的制度害了他。企业制度到底怎么建？他设定三个维度。第一，明了员工到公司来追求什么，第二，要充分体现授权，第三，充分体现简单。据此，他设计了呼吸阀只有一页半纸的“多干多得，不干不得”的权责利合一制度。不喜虚词的史玉柱认为，企业文化的关键就是针对制度上无法解决的问题，去制定一些口号：只认功劳不认苦劳；做不到不要说，说了一定要做到。
任正非比他们两个走得还远，专门写了本《管理的灰度》来赞美那个混沌的边缘。其中，他提出管理改进中的“七反对”原则：“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局管道过滤器效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程投入使用。”因为他深知，“完美主义”是扼杀管理创新的，“繁琐哲学”是要让改进搁浅的，“盲目创新”是自杀，“局部利益”是魔鬼，主政者“胸无全局”是自残，“空谈理论”是大忌，没有充分论证的流程是短命的。
在任正非的“七反对”里，重点是Y型过滤器变革的“灰度”和“规矩”。任正非特别珍惜与看重那种在一个个关键现场的自由。他致力于达到那种化境：“管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”
科学家们整整花了300年的时间把所有的东西拆解成分子、原子、核子和夸克后，他们现在又开始把这个程序重新颠倒过来。他们开始研究这些东西是如何融合在一起，形成一个复杂的整体，而不再去把它们拆解为尽精细过滤器可能简单的东西来分析。这是个能量的世界，而能量是没法精确测度的整体。无论你喜欢也好、不喜欢也罢，这个世界是不稳定的，充满了进化、动荡和令人吃惊的事情。经济学必须将这些动荡囊括其内。布赖恩•阿瑟相信，他已经发现了能使经济学做到这一点的方法，并将之归结为“报酬递增率”原则。通俗点说，就是“拥有者被施予”。阿瑟确信，报酬递增率将成为全新经济学的基础。
复杂性系统都具有将秩序和混沌融入某种特殊的平衡的能力。其平衡点，即常被称为“混沌的边缘”。一个系统中的各种因素固定式混合机从无真正静止在某个状态中，但也没有动荡至解体的地方。“混沌的边缘”是一个经常游移在停滞与无政府两种状态之间的战区，这便是复杂性系统能自发地调整和存活的地带。阿瑟的新经济学理论研究已行进到这个生机勃勃的“混沌的边缘”，他为其中所蕴含的美丽和伟力感到震撼。
这个混沌的边缘，就是公司的一个个业务现场。这里有总裁或CEO 把握战略的现场的现场，决定我是谁、要去哪里和怎么去螺带式混合机的问题；有营销总监决定营销策略、渠道策略和品牌建设的现场；有技术研发员的现场，是决定技术的走向和进境的地头；当然还有决定产品的品质和安全生产制造的魔鬼细节；有决定客户对公司最终评价的客户服务的现场，等等。
混沌的边缘——现场，会颠覆立式锥形混合机许多事，是一切革命发生的地方。在现场，即便是最保守、最顽固的官僚，也会被最终改变；在现场，即便是再不可一世的独裁者，也不得不接受现实；在现场，即便是再稚嫩的后生仔，也可以蜕变为均质机杰出的领导人。在现场，个人和公司地头力才能够得到整体释放或爆发。个人和组织网络的力量是无法穷尽的，公司运作就是驾驭更均质机广域的能量，用无穷小的消耗，获取无穷大的收益。